Hållbarhetschefens förändrade roll

För tio år sedan handlade jobbet för en hållbarhetschef ofta om datainsamling, skriva texter till hållbarhetsredovisning och representera företaget externt. Idag ser vi en tydlig förflyttning där hållbarhetschefen utöver detta även förväntas driva förändring tvärs över organisationen och allt oftare med ett tydligt affärsfokus.

Det handlar i grunden om finansiella risker och möjligheter. Kommer era finansieringskostnader att öka när banker börjar prissätta klimatrisker? Riskerar ni att hamna med strandade tillgångar eller tillgångar som helt enkelt inte längre går att försäkra? Allt fler stora privata och offentliga aktörer ställer skarpare hållbarhetskrav på leverantörer vilket kommer leda till förlorade nyckelkunder hos företag som inte hänger med.

Arbetet sprids ut inom organisationen
Ägandeskap för det som tidigare låg samlat hos hållbarhetsfunktionen flyttar nu delvis ut i organisationen. Rapportering kopplas till controllers och finans. Hållbarhetsrisker hos riskfunktionen och kommunikation till public affairs och marknad. Integrering av hållbarhetsfrågor i leverantörsdialoger och upphandlingar implementeras i inköpsprocessen.

Hållbarhetschefen får därför en viktig roll att samordna företags insatser för en hållbar och lönsam omställning av företaget. Men att hävda att hållbarhetschefen inte behövs för att hållbarhet ska genomsyra hela organisationen är lite som att en VD skulle avskaffa CFO:n för att ekonomifrågor är integrerade i verksamheten. Hållbarhetsfunktion vidhåller därmed en viktig roll kompetenscenter och för att styra riktningen, säkra framdrift och uppföljning.

Hållbarhetsarbete efter Omnibus?
CSRD har höjt ribban för hållbarhetsarbete och hållbarhetsrapportering. Även om Omnibus drastiskt minskat antalet företag som formellt omfattas kvarstår effekten: kunder, investerare och finansiärer har justerat sina förväntningar uppåt och de verkar inte ha planer på att sänka dem.

Det vi ser hos våra kunder är att CSRD har flyttat fram positionerna även för dem som formellt hamnar utanför rapporteringskraven. Strukturer för dubbel väsentlighet, datainsamling i värdekedjan och styrning av klimatmål finns nu på plats i en helt annan utsträckning än för bara några år sedan. Marknaden har anpassat sig. Det har inte förväntningarna från kunder, investerare och finansiärer.

Men rapporteringen är inte målet. Rapportering ger förutsättningar. Värdet skapas när analysen av insamlade data används för att fatta bättre beslut: var ska vi investera, hur ska vi prissätta, vilket erbjudande är hållbart på sikt?

Tre förflyttningar vi ser hos våra kunder:

1. Från rapportering till affär. Hållbarhetschefen behöver hjälpa organisationen navigera mellan väsentlig påverkan på människor och miljö och finansiella risker och möjligheter nu och i framtiden och ha ett nära samarbete med olika funktioner. Att förstå när väsentlig miljöpåverkan och klimatrisker slår igenom på resultat- och balansräkning och agera innan det händer. Klimatscenarioanalyser och dubbel väsentlighet är två konkreta verktyg för att göra just det.
   
   
2. Från stab till linje. De konkreta och praktiska besluten fattas på inköp, i produktutveckling, i marknadsavdelningen. Hållbarhetschefen behöver bidra till att sätta hållbarhetsinriktningen via mål, prioriterade aktiviteter och policys samt samarbeta med ansvariga roller. Det kräver pedagogik och kommunikationsförmåga att översätta vad hållbarhet innebär för olika funktioner.
   
   
3. Från expert till förändringsledare. Ingen kan vara expert på allt när hållbarhetsfrågor som klimat, biologisk mångfald, sociala frågor, värdekedjeansvar, regulatorisk utveckling är väsentliga. Hållbarhetschefen blir den som vet vilken kompetens som behövs när inom och utanför organisationen och kan prioritera och arbeta med att driva igenom förändringarna i organisationen.

Samarbete och förändringsledning – de nya kärnkompetenserna
När hållbarhetsarbetet sprids i organisationen är det samordningen som avgör om något faktiskt händer. Hållbarhetschefen behöver inte äga alla svar, men måste få andra funktioner att äga rätt frågor. Det är förändringsledning, inte hållbarhetsexpertis i klassisk bemärkelse. Skapa förståelse, bygga allianser, hantera motstånd och hålla riktning när andra prioriteringar tränger sig på. Det är den förmågan som skiljer en hållbarhetschef som får saker att hända från en som producerar rapporter.

Vad krävs då för att lyckas?

• Budget och resurser. Mandat utan resurser är tandlöst. För att driva förändring tvärs organisationen krävs dedikerade medel – annars stannar ambitionen på pappret.
• Integrera hållbarhetsarbetet i det strategiska årshjulet. Hållbarhetsarbetet kan inte vara ett parallellt spår. Det måste in i budgetprocess, affärsplanering och uppföljning på lednings- och styrelsenivå.
• Mätbarhet på rätt nivå. Övergripande mål är nödvändiga, men det är aktivitetsplaner och delmål per funktion som driver verklig förflyttning.
• Förändringsledning som kärnkompetens. Att få människor att vilja och våga ändra arbetssätt blir minst lika viktigt som att kunna regelverk och metodik.
• Ledningens och styrelsens engagemang. Det är skillnad på att ha mandat och att ha en VD och styrelse som aktivt driver frågan. Det senare är ofta den verkliga framgångsfaktorn.
• Kompetensförsörjning. Ingen hållbarhetschef kan vara expert på allt – och ska inte behöva vara det. Det handlar om att veta vilken kompetens som krävs när, och säkra tillgång till den, internt och externt.

De bolag som ligger i framkant har förstått att hållbarhetsrisker är affärsrisker. Frågan är inte om de kommer att påverka er verksamhet, utan när och hur mycket.