Bortom mål och strategier: Sju insikter om hur klimatarbetet faktiskt får effekt

1. Värdekedjan i praktiken: där det verkligen händer
Många företag har gjort stora framsteg i den egna verksamheten, men de största utsläppen, och den största potentialen, ligger i dag ofta i Scope 3 och värdekedjan. Här finns också de största hindren: brist på data, varierande krav och incitament för leverantörer samt svårigheter att följa upp i rimlig takt.

Samtidigt ser vi att påverkan är möjlig även för mindre aktörer, särskilt när de själva visar tydlig riktning och konsekvens i sitt klimatarbete.

Insikt:
SBTi fungerar som ett gemensamt ”språk” i värdekedjan. Det gör det lättare att enas om prioriteringar, ställa tydligare krav och säkra effekt, utan att själv behöva lägga orimligt mycket tid på uppföljning. Flera medlemsföretag har bekräftat detta: om fler leverantörer hade SBTi skulle det spara mycket tid, eftersom behovet av egna granskningar och uppföljningar minskar.

Ett medlemsföretag lyfte också att svenska bolag ofta upplevs ligga i framkant, vilket gör att även större leverantörer lyssnar när riktningen kommuniceras tydligt och konsekvent.

2. Från plan till faktisk förflyttning: när beteenden och mandat avgör
Planer räcker inte. Förflyttningen sker ute i verksamheten: hos inköp, produktutveckling, logistik, finans och ledning. I praktiken innebär det att beteenden måste förändras, vilket kräver ledarskap, transparens och tydliga mandat.

Insikt:
Organisationer som arbetar aktivt med att integrera hållbarhet i centrala roller och processer, och som använder förändringsledning, lyckas bättre över tid. Klimatarbetet behöver stödja människors förflyttning och integreras i styrning, kultur och kommunikation, inte bli ett sidoprojekt. Det kräver ett annat fokus än tidigare.

3. Nya samarbeten behövs när marknaden inte är ”färdig”
För att nå uppsatta mål räcker det sällan att optimera den egna verksamheten. Många företag behöver etablera nya typer av partnerskap, ibland inom värdekedjan och ibland mellan värdekedjor. Någons avfall kan vara någon annans råvara.

På områden där utsläppsminskningar kräver ny teknik eller nya affärsmodeller finns ofta ingen färdig marknad. Då behöver köpare och leverantörer hitta varandra och våga satsa tillsammans.

Insikt:
Risker, kostnader och lärande måste delas. Svenska företag ligger ofta långt fram och har lösningar som efterfrågas globalt, men behöver ibland bli tydligare med det. Detta var också ett tydligt budskap från den inbjudna talaren Mattias Frumerie, som lyfte samarbete och Sveriges roll som ”matchmaker” för klimatlösningar i internationella sammanhang, bland annat i FN:s COP‑process.

4. Att stå stadigt när omvärlden skiftar
Geopolitik, ekonomisk oro och ifrågasättande av klimatarbete skapar en mer utmanande miljö. Samtidigt blir naturens signaler allt tydligare. För många organisationer handlar det om att balansera akuta geopolitiska krav med ett växande behov av att hantera underliggande naturresurs- och klimatrelaterade risker, risker som i sig kan bidra till global instabilitet.

I forumet har vi därför ofta valt ett bredare angreppssätt: att koppla klimatarbete till resiliens, riskminimering och beredskap, snarare än till isolerad klimatnytta. Frågorna är tätt sammankopplade, och synergier finns på flera nivåer.

Insikt:
När företag placerar klimat i kontexten av robusthet och affärskritiska risker ökar både relevans och genomslag. Det gör det lättare att få upp klimatfrågan på ledningens bord och att få gehör för nödvändiga investeringar.

Vi har också diskuterat vikten av att veta:

1. vad man behöver förbereda,
2. var man bäst är agil, och
3. var man bygger in robusthet

Så att resurserna används klokt i en osäker omvärld. En inbjuden talare från Försvarshögskolan beskrev detta som att hitta ”rätt nivå” mellan att förbereda för mycket och för lite – och i stället bygga handlingsförmåga där den gör mest nytta.

5. Långsiktighet i en kvartalslogik
Många företag beskriver svårigheten att få långsiktiga hållbarhetsfrågor att konkurrera i ett landskap präglat av kortsiktig styrning och många parallella prioriteringar. Klimatfrågor är ofta per definition långsiktiga, komplexa och globala, med många beroenden samt både direkta och indirekta konsekvenser.

Insikt:
När styrelse och ägare involveras, och hållbarhet integreras i affärsstrategi, riskhantering och produktutveckling, blir klimat inte ett sidospår, utan en självklar del av värdeskapandet.

6. En växande skog av standarder skapar behov av gemensam tolkning
Många företag upplever en växande regelverkströtthet. SBTi, GHG‑protokollet, sektorsstandarder och EU‑krav utvecklas snabbt, påverkar varandra och kräver tid att förstå, särskilt när man behöver lära om kort efter att man just lärt nytt. Resultatet blir ofta ineffektivitet.

Insikt:
Företag som tolkar regelverk tillsammans, fokuserar på synergier mellan ramverk, tar hjälp av befintlig expertis och arbetar mer agilt kommer snabbare framåt och slipper onödiga omtag. Erfarenhetsutbyte minskar arbetsbördan och höjer kvaliteten.

Ett medlemsföretag beskrev hur just tipsen om synergier och ett pragmatiskt arbetssätt hjälpte dem framåt, eftersom det gav tydligare prioriteringar och minskade omtag.

7. Påverkansarbete: när återstående utsläpp kräver ändrade spelregler
När de interna åtgärderna börjar ta slut blir det tydligt att vissa utsläpp kräver systemförändringar: infrastruktur, skatter, standarder eller politiska ramar. Dessutom är det valår inför mandatperioden som tar oss till 2030, då flera hållbarhetsmål ska vara nådda. Fler företag, även mindre, börjar därför överväga mer organiserat påverkansarbete.

Insikt:
De mest effektiva insatserna utgår från konkreta genomförandelåsningar. När flera företag driver samma fråga ökar legitimitet, genomslag och uthållighet. Nyckeln är att vara konkret och lösningsorienterad.

Flera medlemsföretag har också lyft att globala standarder inte alltid är utformade för svenska förhållanden, vilket i sig blir ett argument för gemensam påverkan och samordnade inspel.

Sammanfattning och framåtblick – från insikt till genomförandekraft
Lyfter vi blicken från de sju punkterna ser vi att de beskriver samma kärnproblem ur olika perspektiv: omställningen ställer nya krav när den lämnar dokumentet och möter vardagen.

Punkt 1 och 3 visar att effekten ofta ligger i värdekedjan och kräver nya partnerskap. Punkt 2 och 5 pekar på att intern styrning, mandat och långsiktighet måste bära arbetet. Punkt 4 sätter detta i ett omvärldsläge där resiliens och prioriteringsförmåga blir avgörande. Punkt 6 påminner om att tolkningsbördan riskerar att äta upp tempo. Punkt 7 visar att vissa utsläpp inte går att lösa utan ändrade spelregler.

Samtidigt fortsätter SBTi att växa globalt och täcker nu omkring 41 % av den globala företagsvärderingen, vilket stärker SBTi som gemensam referens i investerar‑ och värdekedjekrav. Med kommande förändringar, som Net Zero 2.0 med bland annat femåriga målcykler, fler måltyper och tydligare krav på styrning och inköp i Scope 2 och 3, förskjuts fokus ytterligare från att ”sätta mål” till att driva ett mer iterativt genomförande.

Det som krävs framåt är därför inte fler separata checklistor, utan en sammanhållen förmåga att omsätta insikter i praktiken:

• Förändringsledning som gör klimatarbetet görbart i hela organisationen (punkt 2) och levande i strategi, risk och produktutveckling (punkt 5).
• Värdekedjearbete och värdeskapande partnerskap som möjliggör kunskapsdelning, kravställning, incitament och riskdelning när marknaden inte är ”färdig” (punkt 1 och 3).
• Gemensam tolkning och samarbete som motverkar regelverkströtthet (punkt 6), stärker resiliens i osäkra tider (punkt 4) och gör påverkan mer legitim och uthållig när spelregler behöver ändras (punkt 7).

Och kanske viktigast: flera medlemsföretag återkommer till att det i praktiken är kombinationen av gemenskap och gemensam riktning som gör att man orkar hålla kursen när omvärlden skiftar. Det kan låta mjukt , men i genomförandefasen är det ofta en mycket konkret förutsättning för att hålla tempo, minska omtag och fortsätta leverera effekt.